金融与高速公路运营管理，两个看似无关的领域，在江苏省高速公路系统对收费业务的探索实践中，发生了巧妙的化学反应。

类金融思维是一种新兴的管理理念，它对标传统金融行业，将传统金融行业在组织架构、管理模式、流程优化、风险防控等方面的先进经验引入非金融领域，以改善组织的资源管理和决策效能。

一、机遇与挑战 指明方向

江苏省高速公路作为我国华东地区的重要交通网络，其密度位居全国前列，是全力推进交通运输现代化的重要示范区。2020年1月，全国高速公路省界收费站全部取消，江苏高速也正式迈入全国“一张网”时代。随着江苏高速新型基础设施建设资金的持续投入，截至2021年底，江苏省联网高速公路通车里程达到4989公里，高速公路门架数量达到1365个，日均出口流量超过220万辆。与此同时，高速公路基础设施的数字化程度也在不断提升，随之而来的海量车流与沉淀的数据是路网营运面临的巨大挑战。

江苏高速公路联网营运管理有限公司（以下简称“江苏高网”）作为江苏路网运营管理的核心，紧跟“一张网运行、一体化服务”的新形势，率先引入“类金融”思维，重构通行费结算管理体系。聚焦与银行业务性质相似、角色定位相仿的收费业务，参考金融系统的稳定性、安全性、联通性，在借鉴先进经验的同时，坚持独立自主、立足实际，制定结算管理体系的升级目标，达到金融企业级别的稳定与安全，尽可能接近金融级别的即时与精确，实现高速收费结算体系“类金融”级别的提升。

二、对标与洞见 聚焦痛点

审视与反思是发展进步的基础与阶梯，江苏高网对标地方金融机构标杆典范，综合运用PDCA管理循环、GPMM流程成熟度评估模型、DCMM数据管理能力成熟度评估模型、COSO内控管理框架等管理学模型全面评估当前的结算体系，梳理出36项流程、6条资金流向，归纳53个潜在风险点，从组织管理、流程机制、数据资产及技术底座四大方面把脉问诊，开出良方。

1.健全组织管理体系

以收费部为圆心向外部输出，形成辐射；以管理规范为载体协同类金融结算体系中各环节各组织；通过岗位调整补足管理与分析的职能需求，加强结算与技术，业务与分析之间的关联；完善人才管理体系持续为类金融结算体系造血输能；建立知识管理库，保障江苏高网收费结算体系的历史信息连续性与持续优化。

2.优化全域流程

针对当前业务流程支线多、标准化程度待提高、缺乏全链路可视化管理窗口等短板，类金融结算体系通过流程优化与再造，精炼流程，强化校验机制；细化流程管理细则，下沉到岗位级别，完善“端到端”闭环标准；结合数字化手段打造“恒稳定、强监管、自修正”的类金融结算流程；打造服务于各级用户的报表体系，实现管理分级、视线聚焦。

3.治理数据资产

 数据是江苏高网业务收费结算体系中的关键信息。在长期的信息化建设过程中，大量非结构化数据形成了一定体量的战略资产。随着数据规模、类型、内涵的不断拓展，数据管理需求从“被动管理”层级向更高层级迈进，亟需完善数据质量管理体系，实现数据全生命周期的识别、度量、监控、预警等，进一步提高数据质量；以数据通道为破冰点，让关键数据与信息实现透明、流通、反哺，加强业务协同与数据联动，充分发挥数据分析作用，挖掘数据的深层价值。

4.夯实技术底座

完善的IT开发流程、系统上线规则与灾备方案是业务运营稳定的关键。江苏高网通过持续提高技术支撑能力，满足业务需求，强化技术与结算业务融合，建立类金融级安全、流畅、快速响应的结算系统，提高管理后台的产品化程度，增强不同用户维度的支撑，进一步实现在线化、自动化，加快前沿技术建设包括短期可迅速应用的RPA机器人及规划中的长期人工智能决策，以达到赋能结算，服务业务的目标。

三、规划与展望 蓄势赋能

为达成“透明、高效、精确”的类金融级结算体系，江苏高网坚持以“面向未来、固本拓新”为战略思想，以整体推进与分步实施相结合，“三步走”扎实推进类金融管理思维落地成效。

第一步：管理治理

以“管理治理”为主题，优化现阶段提升收费结算体系的业务与管理，打造类金融结算体系的坚实基础。

 完善管理规范 类金融级的管理制度应达成“集团化”“制度化”“标准化”目标，提高管理幅度及管理制度范围，全方位覆盖结算业务前、中、后端，保障江苏高网内部、发行机构及路公司结算全链路的规范性。

再造业务流程 补全、疏通现有流程的断点和堵点；强化集中管控，收回管控权限、开放监控窗口、设置预警机制，实现从客户需求出发，以客户满意为终点的“端到端”闭环管理。

报表体系优化 采用“自上而下”和“自下而上”相结合的梳理方式，以指标为抓手优化报表体系。指标分类应从业务管理需求出发，自上而下逐层展开；具体指标以业务系统为导向，自下而上逐层筛选。

第二步：数字化再造

以“数字化再造”为主题，通过数据质量提升，以及流程与管控的数字化，在第一阶段成果的基础上实现业务的数字化转型与再造。

提高数字质量 提升数据质量管理责任意识、数据质量风险管理意识，优化数据质量管理组织、制度和流程，建立数字质量管理体系，实现数据质量管理常态化。

实现流程与管控数字化 通过流程数字化直观地描述工作流程及业务流程中涉及的步骤和人员；根据管理者的角色画像，以看板的形式，定制可视化界面，形象标示营运管理的关键指标,直观展现监测运营情况，及时预警并分析异常关键指标。

第三步：生态赋能

第一步和第二步的成果在持续的“检查”回顾中，不断得到“修正”优化，达成类金融生态体系建设“固根本、利长远”的功能使命。

建设类金融结算三流合一的账户体系 针对业务、数据、IT管理三者的优化实现从量变到质变，引入订单式管理机制，以车牌作为账户载体，将通行交易订单化，通过通行介质ID、读卡车牌、牌识数据、PassID等多维度数据，关联通行流、收费流、资金流，实现“一车牌，一账户；一通行，一订单”的账户体系，发挥对内增效，让数据驱动生产、经营、服务业态变革。

打造数字化运营中心 对内赋能智能运营指挥中心，为路网运营及收费结算提供一站式作业与服务；形成集团化知识管理库，建立集团内、行业内、全国内的标杆管理规范与治理示范；打造数字应用创新中心，依托大数据、人工智能等技术，孵化创新应用，实现数据赋能业务，对外赋能，充分挖掘数据作为新一代发展推力的数字化产业生态圈。

江苏高网以“类金融”管理思维，围绕现有高速结算业务，盘点业务需求并诊断问题，从业务流程、体系的搭建到管理工作的落地，打造与企业行业特点、愿景文化、战略规划、发展阶段、组织架构相适应的“类金融”解决方案，真正实现了精准结算、账务透明、运营稳定、运行安全、数字化驱动的结算迭代目标，持续提升了路网营运的创新力和治理水平，不断深化着交通运输领域供给侧结构性改革。

本文选自《中国公路》杂志2023年第21期原标题：《类金融与高速运营擦出新火花》