对话国企掌门人

江苏交通控股有限公司去年在省委省政府的正确领导下，坚持稳中求进的总基调，圆满完成了省国资委下达的全年目标任务。2018年全口径实现营业收入522.2亿元，同比增长9.96%；实现利润总额159.4亿元，同比增长27.28%；经济效益居国内同类企业首位、省属国企第一。今年1-2月，主要经营指标特别是经济效益指标继续保持较快增长。

面对骄人业绩，江苏交通控股有限公司党委书记、董事长蔡任杰却并不轻松。3月中旬，他在接受新华日报经济周刊记者专访时坦言，当前特别要破解“钱从哪里来，人往哪里去，险从哪里防”三大难题。

“发展出题目，改革做文章，创新找出路，党建作保障。”蔡任杰表示，要通过主动作为、系统思维、改革创新、整合资源四大抓手，争当交通强省的主力军、国企改革的先锋队、“强富美高”的排头兵。

“钱从哪里来”

【目 标】 投资端、融资端良性平衡，收入端、成本端稳健向好，公司总资产、净资产、利润总额等各项指标继续保持省属企业领先，重点基础设施投资资金保障率保持100%。

经济周刊：春节后江苏第一个全省性的重大会议就是交通强省建设推进会。会议提出，要发挥交通控股有限公司在江苏综合交通运输体系建设中的投融资主渠道作用，您如何理解“主渠道”这个关键词？

蔡任杰：作为主渠道，公司坚持服从和服务于全省经济社会发展大局，围绕“交通强省”战略实施，未来几年公司年均投资任务超过600亿元，强度是以往年均投资任务的4倍。这里还必须考虑几个因素：新建和改扩建高速公路成本高，铁路港口投资相当一段时间没有回报；通行费收费制度改革不断深化，营收和利润增长速度可能会同步放慢；公司绝大部分投资任务必须通过债券融资方式来完成，伴随着投资金额大幅提升，还本付息、收支平衡压力显著加大。因此“钱从哪里来”，是公司高质量发展首先需要破解的难题。

经济周刊：打算如何破解呢？

蔡任杰：首先是构建大交通资本投资运营布局，加快推动国有资本投资公司改建，构建高速公路、金融、“交通+”三大板块资本和产业协同来支持铁路、机场、港口、航空四大板块发展的“3带4”模式。

同时，要积极争取国家和省里政策性资金支持，充分利用政策红利投资符合条件的交通类项目，降低建设成本，积极争取将省级持有的优质股权和资产整合注入公司，不断增强造血功能和投融资能力，强化财务公司资金融控功能，降低综合交通运输体系建设的融资成本。

下一步，还要融社会资本，加快资产证券化步伐，多途径、多方式打造重点板块上市平台。比如充分利用宁沪高速上市公司平台，整合集团优质路桥资产，逐步实现路桥板块整体证券化。通过参与定向增发、举牌、换股等市场化并购方式，增加集团控股或参股上市公司数量。择机加大对一级及一级半市场中拟上市企业的投资，储备一批证券化资产。

此外，我们还将不断创新投资模式。比如，完善高速公路以市为主建设的模式，以盐射高速为试点，并将该模式在徐州、南通等地项目中推广运用；选择部分高速公路采取政府收费还贷模式投资建设，减轻地方压力；继续推进交通+能源、传媒、物流、旅游、大数据等产业拓展。

不仅要开源还需要节流，全面推动路桥管理实现新提升，研究超大流量路段通行保畅，不断降低耗费成本。

“人往哪里去”

【目 标】 实现“一进一退”人员合理流动，科学构建收费类岗位转型调整的有效机制，平稳有序完成省界高速主线收费站人员分流退出，切实提高全系统人才匹配度，合理优化干部结构。

经济周刊：今年政府工作报告提出，未来两年要陆续取消省界收费站。今年江苏将率先撤除取消全部省界高速公路主线收费站，成为全国首个高速公路“无障碍出省”省份。这意味着一批收费员将失去工作岗位。对此，公司有什么计划？

蔡任杰：事实上，伴随着高清车牌识别、无感支付技术、5G通信等高速公路营运管理信息化技术的迭代发展，高速公路不停车收费已经是大势所趋，未来三到五年即可全面实现。交通控股传统收费类员工现有10600人，女职工比例过高，平均年龄偏高，家庭负担压力较高，无论是转岗还是调整，对公司来讲涉及人员面广量大，时间紧迫，任务艰巨，安置收费人员确实是一大难题。但我们的目标是“不让一个人掉队”。去年底，5个苏鲁省界收费站和5座跨江大桥撤销，600多名原收费站员工已成功分流。

对这些职工，首先是优化内部转岗调整，探索建立内部劳动力市场。优先从收费岗位员工中选拔到道路养护、清排障、服务区经营等其他岗位。其次，注重新兴产业吸纳。在加强综合大交通资本投资运营的同时，积极推动提供人力资源支持，特别是新建高铁、机场、港口、航空公司等服务类、保障类岗位，争取大交通产业融通吸纳。“交通+”产业也优先支持能有效整合内部资源和引入外部资源的项目。

同时，我们还将出台支持创业政策，设立创业基金支持员工自行创业。要求服务区外包经营的承包商吸收一定数量的转岗人员。进一步完善教育培训体系，“分流培训先行一步、技能拓展先行一步”，满足员工技能提升诉求，帮助员工提升适岗能力，引导员工挖掘自身价值。

“险从哪里防”

【目 标】 全面风险防控体系有效运行，资产负债率控制在60%以内，全系统新增融资成本力争控制在4.5%以内，有效保证公司高质量发展持续稳中有进。

经济周刊：交通控股对外投资项目日益增多、规模快速扩张，资金债务规模巨大，整体风险管控现状和能力如何？

蔡任杰：从公司巡察和审计情况来看，一些单位在公司治理、合同管理、重大决策、内部控制、纠纷处理、招投采购等方面还存在一些问题和隐患。一流企业必须有健全完善的风险防控机制，才能为公司高质量发展走在前列提供基础保障。我们正着力构建全方位、多层次、高质量的全面风险管理体系，确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内。

防范资金风险，将利用并购融资、永续债券、优先股、债转股等方式积极策划资本金融资方案，有效放大直接融资规模。着力应对基础设施项目步入还款和投资高峰期形成的双重压力，通过整合、替换、缩短或延长期限等措施，进一步优化债务结构，控制杠杆水平。

防范采购风险，将细化招标与采购全流程配套管理规定，形成健全有效的采购管控闭环。防范法律风险，将不断完善法人治理机制，建立法治国企建设标准体系，构建科学的、可量化、可比较的标准化指标体系和考核标准。防范廉洁风险，将不断强化多位一体、多级联动的监督体系，整合全系统纪检力量，实现“同频共振”。

我们时刻高度关注改革调整过程中的员工思想动态、繁重工作压力下的员工身心健康和快速发展进程中的员工利益诉求，特别是变革过程中对收费员这一群体的影响，在做好妥善安置的同时，主动掌握员工的思想动态，运用多种方式营造“快乐工作、健康生活”的良好氛围。

最后要强调的是，破解三大难题、应对重大挑战、抵御重大风险，必须坚持党的领导、加强党的建设。要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻落实党的十九大精神和总书记对江苏工作的系列重要讲话指示精神，通过加强党建来聚合力、提士气、作保障，跑出江苏交通控股高质量发展加速度，用奋斗书写交通强省建设新篇章，为“强富美高”新江苏建设作出新贡献。