从苏州港散杂货一体化浅谈港口高质量发展

内容摘要：党的十九大开启了全面建设社会主义现代化强国的新征程，国内经济由高速增长阶段向高质量发展阶段转变，迫切要求转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力，推动行业高质量发展已经成为新时达赋予港口行业的重要使命。2017年2月，江苏省十二届五次人代会提出组建省港口集团的明确要求。同年5月，江苏省港口集团挂牌成立、苏州港集团正式组建，标志江苏港口资源、苏州港口资源整合步入快车道。在省港口集团战略引领下，苏州港集团以“专业化定位、一体化经营”推进港口资源一体化，带动了长江港口市场竞争秩序的规范，增强了市场主体活力

关键词：港口、一体化、背景、一体化成就、高质量发展

一、苏州港散杂货一体化背景

苏州港地处长江入海口的江海交汇之处，具有江海联运的港口地理优势，是长江出海口的天然良港，紧邻上海港，与台湾、东南亚距离适中，具有发展海运的优良环境，也是江海河联运的重要中转站。同时，苏州港背依经济发达的苏、锡、常地区，靠近集装箱生成量富集区，箱源充足，在长江三角洲地区的集装箱运输费用上具有一定优势。苏州港的地理位置十分优越，区位优势明显，是上海国际航运中心的重要组成部分，是“一体两翼”型组合港的北翼集装箱干线港，也是全国沿海港口和江苏省港口发展的重点。全市拥有长江岸线 139.9 公里 ，其中太仓港区 38.8 公里 、常熟港区 37.5 公里 、张家港港区 63.6 公里 ；在所有长江岸线中，可用于港口开发的岸线 61.7 公里 ，其中太仓港区 20.2 公里 、常熟港区 8.5 公里 、张家港港区 33公里 。

得益于得天独厚的自然资源优势和区位优势使得苏州港集团的发展具备了一定的基础和优势，但在发展过程中仍然存在诸多亟待解决的问题：

一是港口经营主体分散，市场控制力不足。受行政区域划分所属的限制，苏州港区分为张家港港、太仓港、常熟港，各港口之间容易产生不平衡，港口建设各成体系、各自为政，带来重复建设和浪费有限深水岸线资源的问题。港口经营主体分散，市场控制力不足，苏州港目前在整个苏州大市范围内的市场份额只占到四分之一，缺少市场话语权。基于此，苏州港党委提出了提高市场份额，五年再造一个苏州港，实现市场份额翻一番的愿景。

二是行业竞争压力较大，利润空间不足。从省外看，由于地缘格局作为江苏港口与周围省份港口存在外部竞争关系。从省内看，包括苏州港在内的江苏沿江各港口的经济腹地存在重叠，各个沿江港口之间也存在相互竞争的关系，为争夺货源相互开展价格战，甚至在苏州港内部，由于三个港区间隔较远，相互定位不明确，严重压缩各港口利润空间。

三是港口物流体系不健全，信息沟通不畅。港口物流水平直接影响港口的吞吐能力和货物经营能力，但目前各港口之间物流体系不健全，数据共享困难，各港口物流作业各环节、流程缺乏有效对接，数据共享和信息沟通不畅，导致港口行业信息化建设缓慢。

伴随“一带一路”、长江经济带和沿海开发、港口高质量发展等国家战略的出台实施，为江苏沿江沿海港口更好地发挥国家层面战略作用、地方经济支撑作用，提供了重要窗口机遇。为解决江苏港口长期发展逐渐显露的枢纽功能不强、航运能力不足、综合竞争力偏弱等问题，2016年11月，江苏省第十三次党代会作出了加大沿江沿海港口整合力度、深化沿江沿海港口一体化改革的部署。2017年2月，江苏省十二届五次人代会提出组建省港口集团的明确要求。江苏省港口集团挂牌成立、苏州港集团正式组建，标志江苏港口资源、苏州港口资源整合步入快车道。在省港集团战略引领下，苏州港集团以“专业化定位、一体化经营”推进港口资源一体化，明确张家港港务集团作为苏州港散杂货一体化运营责任主体，将苏州港旗下太仓、靖江、张家港“两岸三地”散杂货码头由张家港港务集团统一运营，由此在全省港口中率先实质开启了散杂货一体化新征程。

二、苏州港散杂货一体化主要实践

张家港港务集团作为苏州港集团散杂货“一体化”实施主体，肩负港口“一体化”改革重大使命，始终把推进港口资源一体化作为高质量发展目标，把推进资产整合、做实市场主体作为自身发展的基石，采取多种措施，先易后难，力排各种阻力，扎实推进资产整合。从地域来讲，张家港港务集团从原来的单一区域扩展为目前的“太仓、靖江、张家港”两岸三地，除运营港务集团本部外，还一体化运营张家港永恒码头、宁兴液化（苏州港务）、靖江扬子江港务、太仓鑫海等“两岸三地”码头。从资产规模来讲，新集团拥有长江岸线由2375米增加到5707米，泊位数由12个增加到23个，陆域面积由120万平方扩展到448万平方，资产规模由原来的40多亿增长到超百亿。面对散杂货一体化这道全新的命题，张家港港务集团凭借多年深耕市场和港口运营管理积淀，坚持系统思维、高起点谋划，从“路径、理念、思路、目标、愿景”五个维度，快速清晰了散杂货一体化推进的整体方向。

路径——经营引领、运营保障。

理念——高起点定位、换位思维、包容心态、求同化异、共享共赢。

思路——党建、经营双引领，规模、效益双提升，整合、融合双推进，管理、信息双复制，技术、安全双支撑，人才、环境双保障。

目标——切实彰显苏州港“压舱石”的担当；打出并打响苏州港乃至全省港口码头运营管理的名片。

愿景——以“五年再造一个苏州港”的“港口梦”为引领，共同建设“更有实力、更具活力、更富魅力”新集团。

（一）谋定后动，快速推进经营一体化。经营是企业各项工作的龙头，港口资源一体化首先需要经营的一体化。

1、超前谋划，以“四统一”形成散杂货一体化经营方案。在散杂货一体化到位前，未雨绸缪、超前启动苏州及周边片区大宗散杂货经营企业的专题调研，结合苏州港集团旗下“两岸三地”码头资源、客户结构、货种特色等，充分谋划、快速形成了“经营团队、合同主体、运作模式、信息共享”的“四统一”的苏州港散杂货一体化经营方案，为散杂货一体化的率先推进奠定了基础。

2、率先到位，以“1+2”构建了散杂货一体化经营平台。在2017年12月4日苏州港党委会通过散杂货一体化经营方案后，仅用一周时间完成人员招聘和内部机构设置，由此形成了苏州港物流事业部、张家港港务集团物流中心、苏州港航国际的“1+2”散杂货一体化经营平台，成为省港旗下第一个真正意义上的一体化经营平台。

3、咬定目标，以“三化”理念实现量效并举、量质齐升。面对“既要增量、更要提效”的双重目标考验，经营团队坚持市场导向、客户导向，以“系统化、精细化、差异化”“三化”理念精细布局“木、煤、矿、件”四大货种、以变应变找准了与各区域码头相匹配的客户和市场，两岸三地、四大货种普遍实现放量增长，尤其充分发挥散杂货一体化规模效应，以智慧和心力实现散杂货所有货种的价格普涨，真正做到了“量效并举、量质齐升”。

（二）系统思维，两岸三地快速整合、深度融合。

面对苏州港“两岸三地”各区域码头管理体制机制不一、历史长短不同、文化底蕴不一的现实，以五十年码头运营的底蕴积淀和近三年围绕码头运营商构建的“二大系统、四大体系”，系统思考、深度推进一体化运营。

1、关键制度精准复制，确保一体化运营有章有序。针对各成员单位企业性质不同、底蕴深厚不一的现状，按照“精准复制、实在管用”的原则分步走，首先是精准复制，对涉及单位、班子、员工切身利益的关键制度先行覆盖让成员单位对标集团、找准定位；其次是实在管用，按照“关键、重要、一般”分批梳理、逐项修订，提高了制度覆盖的适应性，更让各成员单位清晰管控重点、提升管控效能。

2、信息系统全面覆盖，提升各成员单位智慧管理水平。针对成员单位信息化建设参差不齐的现状，走好二步。第一步专业子系统全覆盖，2月份率先完成OA办公、生产管理两大系统复制和数据导入工作，4个月努力实现了各专业子系统的全面覆盖，快速提升了新集团的系统化、流程化管控水平。第二步数据采集自动化，全面梳理、优化简化成员单位现有报表，实现数据自动采集、自动传输、报表自动生成，真正让员工操作更简单。

3、精益生产、提高效能，展现整体运营能力。针对船舶集中到港、库存高企、资源紧张实际，秉持“精益生产”理念，通过强化考核，把开工及时率纳入考核，同步进一步提升了各主力货种效率考核目标，切实以效率提升彰显生产对经营实实在在的支撑；坚持问题导向，以生产作业效率提升为重点，在硬件设备设施基本没有新增的情况下，通过优化生产工艺、改进生产组织，各区域码头的主力货种作业效率大幅度提升，最大限度挖掘了潜能、提升了效能，有力支撑了经营。

4、资源协同、统筹利用，让各方资源最大化发挥。资源的最大化利用是一体化的应有之义，更是一体化的独特优势。通过统一调度指泊，南北联动、上下游互补，有效发挥了“两岸三地”泊位、场地整体能力，最大限度满足了经营的需求；通过统筹人员调配，根据有关成员单位提出的管理骨干需求，好中选优，及时到位，满足了生产、技术、安全等方面人才骨干的迫切需求；尤其面对生产高峰人员打统战、及时调剂，解决了人力缺口，更提高了作业效率；通过统筹设备使用，各码头单位设备使用互通有无，装载机、吊车包括工属具等相互调剂、统筹利用，不仅充分利用了资源，更避免全新购置产生新的成本；通过综合利用场地，在大轮集中到港、场地瓶颈凸显的不利局面下，统筹“两岸三地”既有资源，合理场地布局，加大以出保进，强化要素保障，最大限度发挥了码头整体能力，兑现了经营对客户的承诺。

5、技术统筹、技术协同，专业水准提升保障支撑。统一推进门机称重系统安装，确保了设备安全使用；以技术改造、规范管理实行变电所集中无人化值守，降低了运行管理成本，大大提高了安全系数；统筹建立新集团物资共享库，实现了各成员单位物资信息的共享查询和随时调拨使用，更通过明确各单位备品备件重点，降低了资金占用成本；知识成果共享，把集团历年科技攻关成果汇编下发，为各成员单位难题破解提供借鉴，减少了不必要的精力投入，少走弯路。

6、优化体制、改进机制，增强一体化运营合力。统一新成员单位组织架构，清晰了职责职能；根据生产经营实际明确生产作业线再实施定员定编，改变了人员添置“拍脑袋”，打造了精干高效队伍；完善了年薪制管理办法，实行三级目标管理并尝试超三级目标嘉奖；统一薪酬管理办法，实现了集团、成员单位和劳务合作单位薪酬的衔接；全面推行财务主管委派制，发挥了财务对规范企业管理的最后一道屏障作用；探索建立资源协同共享机制，做到了“亲兄弟、明算账”，更实现了资源的最大化利用。

7、明晰重点、动静结合，安全管理实在管用。结合各成员单位特点和管理现状，梳理明确各成员单位安全管理重点环节、重点场所、重点区域，通过港口要素系统抓“动态”、安全管理信息平台抓“静态”双管齐下，整体提升了新集团安全管控水平；尤其针对相关单位发生的事故，不是简单就事论事，而是充分发挥集团多年积淀的管理经验，以事故专家组形式对事故单位“全面体检”，帮助事故单位由表及里、找准症结，系统提升了管理水平。

8、党建引领、文化认同，聚合逐梦图强前行合力。一是强化一体化认知，切实增强“四个意识”，深刻认知一体化是最大的大局，围绕“港口梦”目标和“整合启程、逐梦图强”新阶段，紧贴中心、方向不偏，汇聚了一体化整合融合最大能量。二是统筹“两岸三地”人才，在快速平稳完成8家成员单位党组织设置和管理隶属关系调整基础上，严格程序、紧扣时点完成49名中层干部交流、调整、选拔任用，大胆启用了一批80后优秀年轻干部，为一体化运营配好了班子、充实了队伍。三是弘扬实干兴企作风，坚持“风清气正才能成就事业”理念，细化责任目标、硬化责任落实，专门成立重点工作督查组，加强重点工作推进督查，严肃执纪问责，强化了履职尽责意识。针对实际运营中出现的问题，以专题“大讨论”形式转变思维、统一思想，明辨是非、增强认同，着力打造“快速反应、通力协作、优质高效”的良好作风，营造“潜心做事、敢于担当、风清气正”的干事创业新生态。四是基于“同根同源”的历史渊源，以潜移默化、润物细无声的形式宣贯“尊重个性、专业精进、敬业自强、诚信致远”核心价值观，引领广大干部员工步调一致、同频共振，有力增强了新集团的向心力、一体化的凝聚力，彰显了新集团逐梦前行正能量。

三、苏州港散杂货一体化主要成效

苏州港散杂货一体化改变了原来各区域码头分散经营、各自为政导致的市场弱势地位和恶性竞争循环，南北联动、东西互动、上下游优势互补，真正达到整合迸发新能量、聚合彰显新优势、融合创造新价值的一体化应有之义。

1、精细管理、精益运营，实现量效双增长。在复杂多变的不利形势下，通过整体联动、良性互动，精细管理、精益运营，聚合了“两岸三地”资源、发挥整合规模优势，实现“量质并举、量效齐升”。2018年新集团吞吐量完成12027万吨，同比增长12.8%；自然吨完成6339.9万吨，同比增长12.9%；主营收入完成10.79亿元，同比增长17.6%，量效双增长，为“五年再造一个苏州港”愿景提供了“压舱石”的有力支撑。

2、握指成拳、抱团作战，提升了港口话语权、核心竞争力和业界影响力。通过灵活统筹资源，根据到港船舶情况，充分对接客户需求，从运输合理化、成本最优化角度帮助客户一起测算、一起分析，及时优化调整船舶靠港方案，降低了客户物流成本，让客户看到了实实在在的利益，提升了业界影响力。通过充分摸排“两岸三地”各区域码头的资源和条件，有的放矢为客户提供个性化、定制化服务，精准对接客户，解决了客户需求“痛点”，有力释放了各区域码头的潜能，提升了核心竞争力。通过深化客户合作，为客户提供系统解决方案，比如钢材、设备出口上，充分发挥物流联盟、航线培育的先发影响，深化与物流服务商合作，成功打造了多条张家港—南美的钢材、设备出口航线，增强了客户黏度，放大了客户综合服务能力，更提高了港口话语权。

3、资源统筹、高效利用，避免了内部的无谓内耗和人才的无序流动。通过实施一体化，在经营上统筹结合各区域码头能力、资源、区位等优势和现状，明确了“有所为有所不为”的经营方向和货源重点，减少无谓竞争和内耗，扬长避短、形成合力，最大限度发挥了各码头争效创收的积极性。通过一体化后人才的统一调配使用，改变了兄弟码头之间挖墙脚，甚至不按市场价位高价挖人的现象，在一个集团内实现人才统筹调配、按需配置、优化使用，降低了企业不必要的运行成本，更稳住了人心，稳定了干事创业的生态和氛围。

四、苏州港散杂货一体化对港口高质量发展的再思考

党的十九大开启了全面建设社会主义现代化强国的新征程，尤其将高度重视绿色发展，积极推动能源结构、产业结构、运输结构、用地结构调整，持续实施大气污染防治行动，完善近岸海域综合治理，形成节约资源和保护环境的空间格局、产业结构、生产方式和生活方式。与此相适应，我国交通运输业也进入由“交通大国”向“交通强国”的重要时期。推动行业高质量发展已经成为新时代赋予的重要使命，也是对港口行业在新征程、新使命下提出的新要求，作为散杂货专业码头，如何在一体化的道路上更好的实现高质量发展已成为我们必须面对的问题。

1、实现纵深化、横向化发展，积聚产业效益。凭借长三角一体化上升为国家战略，长三角港航一体化发展六大行动正式部署实施契机，充分发挥苏州港的枢纽优势、产业优势和融资优势，苏州港建立专门对口散杂货码头的财务公司，实现港口资金流与物流、信息流的融合发展。积极致力于物流、船舶、港口设备、交通仓储等行业的业务拓展，为中小企业提供全方位、专业化、多元化的金融服务。重点加大对大宗商品期货交易、供应链金融等集团新兴发展业态的支持力度，提供融资租赁、仓单质押、保兑仓、典当、信用担保等金融服务，以专业化的金融服务和高效化的增值业务，助推港口实现转型升级发展。同时通过建立交易中心，通过人才招聘、人才培养等方式成立后勤保障团队、法律援助团队，使交易活动、场内分拨、仓储都集中在港内进行，从货物的进港到出港，从出港需要的中转机械设备到后期的法律保障、后勤服务等都有实力、有能力为客户解决，实现“一站式”港口服务。依托港口装卸主业不断拓展商贸、物流、信息等衍生业务。

2、充分发挥信息化建设对散杂货港口发展的支撑和引领作用。集中整合集团的信息技术、人才和资源等，全力打造以“港口云”为核心的集团数据中心，构建集团统一的数据和资源的共享服务平台，提升港口信息化和智慧化水平。积极推进集团大数据中心建设，强化数据集约管理，创新使用云技术等信息技术，对集团的港口业务数据和管理信息进行有效归集，构建特色的“港口云”。加快数据互联互通，推进集团局域网络建设，努力实现集团内各项港口业务数据一次录入，全程共享。建立数据标准体系，积极开展智慧港口指标体系建设，推进各类业务数据代码的标准化建设，统一数据接口，强化数据质量审核。

3、贯彻“共抓大保护、不搞大开发”指示，推进港口绿色安全发展。环保始终是撒杂货码头工作的重点，要贯彻落实交通运输部和全省绿色港口发展要求，制定集团绿色港口发展实施方案，推进集团成员企业码头节能减排和污染防治，积极推广LNG、港口岸电等绿色技术和产品，持续推进港口污染治理、环境美化和综合整治，推动创建星级绿色港口，加快推进苏州港太仓港区鑫海码头、靖江港区扬子江港务码头建设绿色环保设施。主动对接行业发展要求（环保等方面），率先推进自有码头的环保设施升级和专业化改造、提升码头的智能、绿色、安全发展水平，引领并带动其他专业码头整体发展质量的提升。

五、结束语

习总书记提出新形势下推动长江经济带发展，关键是要正确把握整体推进和重点突破、生态环境保护和经济发展、总体谋划和久久为功、破除旧动能和培育新动能、自我发展和协同发展等5个重大关系，坚持生态优先、绿色发展之路，实现科学发展、有序发展、高质量发展。苏州港集团作为江苏省港口集团旗下率先实质推进散杂货一体化的运营主体，将坚定贯彻省港口集团党委决策部署和“12345”发展战略，全面把握高质量发展核心要义和“五年再造一个苏州港”愿景目标，深度领会“聚焦主业、战略领航，对标找差、提质增效，深化改革、体系竞争，党建引领、文化铸魂”32字工作方针，沉心落位练内功、行稳致远打基础，蓄力打造“卓越的码头运营商”，努力打响全省乃至全国码头运营管理的名片。

参考文献

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